胸にともる「お客の近くに」の灯野副州旦富士通社長働く組織

胸にともる「お客の近くに」の灯野副州旦富士通社長

毎朝、2匹の小柄な犬と散歩に出る。「これは、私の義務」と言う。

前号で触れたように、40代前半に米ワシントンで勤務した。そのとき、妻と長男、長女とともに、飼っていたパグ犬も連れて行く。30歳前後で経験したニューヨーク勤務のときは、意に反した単身赴任。命じた上司は、海外勤務の経験もなく、「奥さんを呼んだら、絶対にダメ。嫌なら、辞めろ」とまで言った。海外生活の苦労などには思いも巡らせぬ、感性に欠けた人だった。

そんな、滅私奉公のようなやり方には、強く反発を感じる。どんなに厳しい仕事でも、楽しみながらやりたい。「頑張る」などという無理やりやるような言葉は、嫌いだ。ニューヨークでは何度か「辞めようか」と思った。だが、思い直す。そういう理由で辞めるのは、仕事から逃げた形になる。

ワシントンへは、当然の家族同伴だった。長女は小学5年生。現地校に通った彼女は、言葉がわからず、学校で黙ってすごす。その分、帰宅すると、パグ犬に話しかけ、散歩に連れて行く。ある日、同級生たちが彼女と犬をみつけて、「わーっ」と言って囲んだ。犬が可愛かったためだろうが、そんなことを重ねるうちに、娘は英語を覚え、友だちが増えていく。登校拒否にもならず、家族がぎすぎすせずに済んだのは、つくづく、パグ犬のおかげだと思う。

その犬が病気になり、車が2台買えるくらいのお金をかけて治療したが、帰国後に死んだ。以来「もう、犬を飼うのはやめる。死んだときに悲しい」と思っていたが、ある日、ペット屋の前を通ると、売れ残っていたフレンチブルがいた。可愛くて、「お前、うちに来る？」と言ってみたら、「来る」と答えた。そんな気がして、買ってしまう。一人暮らしの母にもチワワを買ってあげたら、「全然、鳴かないので気持ち悪い」と連れてきた。2匹には、奥さんが「海」「風」と名付けた。「カイ」「フウ」と読む。

日本で「ライバル企業の情報を集めろ」と言われても、難しくない。でも、言葉も不自由な海外でやれというのは、しんどい。「IBMウオッチャー」だったニューヨークの任務は、無理難題と思えた。でも、やってみれば、わくわくする日々だった。「結局、この仕事は、自分にしかできない」と思えたからだ。ワシントンでも、同じだ。『論語』に、こんな言葉がある。

「三人行、必有我師焉」（三人行けば、必ず我が師有り）――3人で歩いているとすれば、必ず、他の2人から教えられることがある、との意味だ。優れた人がいれば、その良き点を吸収する。何かに欠けた人ならば、それを自分の反省材料とする。つまり、どんな環境や条件の下にいても、自分を磨いてくれる「師」はあり、学ぶことがある。自分が成長しないことを、環境や条件のせいにしてはいけない、との戒めだ。

行き先や任務が何であれ、若いときだけでなく、たとえ40代になってからでも、海外へ出て新しい経験ができる機会があれば、男女を問わず、ぜひ行くべきだと思う。それが「出世コース」から脇道にそれるように思っても、逃してはいけない。

ただ、海外での仕事の面白さも大変さも、すべて、日本にいる上司によって決まる。自分の場合、送り出した上司は、IBMの情報を持つことが社内権勢につながると考えていた。だから、夜中でも電話をかけてきて、「日本で、こんな噂が出ている。すぐに、調べろ。24時間以内に返事をしないと、許さない」などと言ってきた。「何で、こんな人間のために、夜中にたたき起こされなきゃいけないのか」と腹が立った。

だが、ある先輩を思い出す。入社直後、その先輩に言われた。「サラリーマンというのは、必ず上司がいる。その上司が『お前、こうやれ』と命じたとき、『いや、そう言われても、ちょっとできそうもありません』と言えば、済むのか。いや、所詮は、やらされる。どうせやらされるなら、『はい、わかりました』とひとこと言って、その後で考え、悩めばいい」。米国での日々は、これで通した。何事も「誰も経験していないことを、自分にやらせてくれているのだ」「自分にしかできない仕事なのだ」と考えた。そんな思考でいれば、たとえ30代、40代で難関に遭遇しても、乗り切れる。

この4月、独シーメンスとつくっていたサーバー開発・生産の合弁会社を、相手側が持つ株式を買い取って完全子会社とした。有力OBが「そんなことをしたら、シーメンスとの縁が切れてしまう」と懸念した。富士通という会社は、富士電機から生まれた。その「富士」の名は、属していた古河グループの「ふ」と、シーメンスを「ジーメンス」と呼んでいた時代の「じ」から取っている。そんな縁に、郷愁を感じるOBは多い。でも、そんな「情緒」は、40代までに身に付いたグローバル感覚には、合わない。しかも、完全子会社化は、念願の戦略を軌道に乗せるための布石なのだ。企業のお客に気に入られて、喜んでもらえるところまで行かなければ、先端製品も生きない。そう、確信する。だが、世の中では「顧客志向」を掲げても、商品やサービスを売りつけることまでしか考えない経営者やビジネスパーソンが多い。富士通は、早々と舵を大きく切った。コンピューターから携帯電話に至るまでのハード偏重志向を捨て、収益の中核に「ソフト＆サービス」を駆使したシステム構築ビジネスを置く。

在米勤務最後の年となった93年4月、IBMは巨額の研究開発投資やハード偏重などによって経営が悪化し、食品大手ナビスコの会長だったルイス・ガースナー氏をCEOに招いて、再建を託した。ガースナー氏がまず掲げたのが、この「サービス＆ソフト」の重視だった。野副さんの胸中に、一つの灯がともる。

IBMは、一気に甦った。ガースナー氏の在任10年の間に、企業文化も変わり、営業マンたちの間にある言葉が定着した。「Anthropology」――人類学を意味するこの言葉は、「1日中、お客の近くにいて、その仕事の目的や悩み、要求、課題などを観察し、寝ても覚めてもそのお客のことばかりを考え、ベストの解決策を提案する」という、営業マンの姿を表していた。

「お客の近くに」。それは、ガースナー氏よりもずっと前に、「経営の神様」と言われた松下幸之助さんが唱え続けていた言葉だ。困難な課題を抱えて、孤独な決断を迫られ続ける経営者でも、すべてに優先させる「基軸」がみつかれば、組織の意識を刷新し、力を集結させていくことも、難しくはなくなる。いま経営悪化で苦しんでいる企業の大半は、経営者たちがその基軸を持たぬまま、思いつきの連続とも言える「漂流経営」を続けている結果だ。

「お客さまのお客さま」にまでメリットを届ける。それを迅速、多彩に実現する核となるのが、小型で豊富な能力を持つサーバーだ。だから、ドイツの会社を子会社化したのだ。

社長内定の記者会見で「私は、社長の指示を実行に移す黒衣だった」と語った。前任の黒川さんは「お客さま起点」を掲げた。そのスローガンを、何げなく、しかも早々と塗り替えている。もはや、「黒衣」と自称していたころの姿は、消えた。

経済ジャーナリスト街風隆雄