年間休日183日。「日本一休みが長い会社」未来工業(1) 働く組織

年間休日183日。「日本一休みが長い会社」未来工業(1)

【会社概要】
未来工業株式会社
1965年創業。名証2部上場。本社は岐阜県大垣市。電気設備資材、給排水設備、ガス設備資材の製造販売を手がける。売上高290億円、経常利益14億円、社員数約800名（2009年3月期、連結ベース）。年間休日・休暇日数（2008年）が合計183日あり、「日本一休みが長い会社」と言われる。

人としての成長や喜びを大切にする

　組織というのは2：6：2に分かれるものです。上が2割、中が6割、下が2割。大多数を占める6割の人がどちらを向くかで企業の成長も決まってくると思います。6割の人が上を向けば、組織全体の意識も上がってくるわけです。逆に、6割の人が下を向けば下降してしまう。真ん中で企業を支える人たちがどれだけ“やる木”になれるかが、とても大事です。

　でも、みんなが上を向くように育てようとしても思い通りにはいきません。“やる木”を含め、潜在能力を引き出して「育つ環境」を作り上げるしかないと思っているんです。

　人があってこその企業です。創業者も「人を大切に」とよく口にしていました。また、「自分の人生のことを考えなさい」、「自分自身の人間性が広がるようなことをしなさい」とも言っています。“やる木”というのはそういうところから生まれてくるのだろうと。人に言われて動くのではなく、その気になって自主的に動くからこそ、自己実現も可能になってくるんです。

　例えば、産業能率大学と提携してカリキュラムを組み、修了した社員の授業料は全額会社が負担しています。資格を取得した社員には1つの資格につき、1カ月1000円の資格手当を支給するという制度もあります。

　これは資格を取った全ての社員に適用されます。行政書士、電気工事士、ボイラー技師など直接現在の仕事にリンクしない資格を取得した社員にも支給します。未来工業には強制的に参加させる研修やセミナーはありませんが、自分で何かを学ぼうとしている人にはどんどん援助をしています。

　つまり、仕事にリンクしているかどうかは関係ないんですね。社員の能力や意欲向上になればいい。“やる木”を引き上げるためには、社員の自己実践を重んじる。そういう思いの表れだと思います。

　会社にとっても、幅広い人間の集合体と言いますか、いろいろな能力を持った人間がいる集団であったほうがいいということなんです。

　また、社会貢献の1つとして公民館や文化会館に地域住民を無料で招待して、北京京劇団などの舞台観賞会を行っていますが、ボランティアで運営を手伝ってくれる社員が大勢います。

　誰かに言われてやっているのではなく、自分で考えて「やりたい」と参加してくれています。それは、地域の方々が観賞会を心から喜んでくれているので、未来工業で働き社会貢献活動が行えることに誇りを持ってくれているからなんです。人に喜んでもらえたり笑顔を見ることができたりするとうれしいじゃないですか。

義務感ではなく自分で考えて動いてもらうには、彼らの“やる木”を伸ばしていく環境を作っていくことが私たち経営者の役目です。自分のやりたいことができる、やらせてもらえる、やりたいことが見つかるという環境が、社員の人間性を広げていきます。それがモノづくりの現場でも必ず役に立つんです。

　未来工業の経営の基本は、社員の自主性を最大限伸ばし活かすことです。社員の目線から、徹底して社員の自主性を重んじる経営＝「社員の“やる木”を伸ばす経営」を実践しています。

　「社員の“やる木”を伸ばす経営」の1つの方法が、休みを長くすることです。昨年の年間休日・休暇日数は183日に達します。有給休暇が40日間を占めますが、未来工業では有給の消化率は80％に上るようです。臨時休業や一時休業を除く日数では「休みが日本一長い」と言われています。

　なぜ休みを増やすと、働く社員の自主性を伸ばすことにつながるのか？

　瀧川さんも含めて同社の経営者は、「人として成長したり楽しんだりする時間が増えると、社員はさまざまなことに打ち込むようになる。休みを増やすことで、社員の人生を豊かにすることができる。そして、人生を有意義にすごす社員は、心に余裕が生まれ、仕事でも創造性を発揮してくれる」と信じているのです。

　さらに学習する社員を大切にしています。普通の社員に力を発揮してもらうには、自らの意思で学び、人として成長してもらうことが効果的だと考えているからです。

　社員本人の現在の仕事内容や自社の組織成果に直接関連しない分野でも、学習という行為自体を社員に奨励しています。社員が学習することで、いろいろな能力や知恵をもった人材が増えます。

　「学習」は、「こうありたい」と自らが望む姿に近づくために、自分自身を変えることにつながります。自己実現を果たすには、学習が欠かせません。また、環境変化の中で生き残るには、学習という自己変革が欠かせません。未来工業の経営者は、学習を通じた人材の「多様性」を組織の強さにつなげているのです。

技術力と多品種少量生産が強み

　私たちが生産販売しているものは、いわゆるプロと呼ばれている方がお使いになるものです。プロの方を相手にするには、使いやすい品物であるか、お客様のニーズを捕まえているかが重要になってきます。

　それは、付加価値のあるオリジナリティを大切にし、差別化を図る。つまり「人の真似をしない」ということです。

　気に入ってもらえる商品を作り、使い続けてもらえれば、別の要望が必ず生まれてくるものです。その要望に対してチャレンジすることが、新しいヒット商品につながります。最低でも100人の人たちに使っていただけるような研究にはコストを惜しみません。1つのヒット商品が生まれ、さらに新しい要望に沿った商品をたくさん作る。シリーズ化できる商品作りをいつも心がけています。

　例えば、主力商品の1つ、スイッチボックスは全部で100種類あります。ですが、実際に商売になるのは、3種類ぐらいで、残りの97種類はほとんど売れません。でも全商品で黒字になればいいと。未来工業のカタログを見れば何でも揃うことが大事だという創業以来一貫した考えがあるのです。

　どんな少量のものでも未来工業には揃っている。それがお客様の獲得にも繋がり、シェアを高めていける。シェアが高まれば価格の主導権も握れます。価値ある物を作るのは当たり前。その価値をお客様に認めていただきいつでもご利用いただけるという姿勢に徹してきました。

お客様に価値を認めていただけるような「ブランド化」をもっと図っていかなければいけないとも感じています。価格競争だけに走っては、モノづくりはだめになってしまうと思います。誇りを持てるような製品作りをしようとよく社員には言っていますが、それだけの製品を作り出すためには配慮も必要になってきますし、価格だけではなくサービスも向上しなければならないでしょう。

「他の製品は使いたくない」とお客様に言っていただける商品を作っていかないといけないですよね。モノづくりの企業は付加価値をどうつけていくのかが大きな課題だと思います。それがシェアを広げ価格の主導権を握り価格競争の波にのまれない1つの方法ではないでしょうか。

　日本は「モノづくり」に強いと言われていますが、日本の製造業のビジネスモデルは、2つに大別されます。1つは、品質が標準化された規格品を安い価格で大量生産大量販売するモデルで、日本経済をこれまで支えてきた大手の自動車や電機メーカーがこのタイプに当たります。

　このタイプのビジネスの成功のカギは、規模の経済を成り立たせる「グローバル化」、高品質の規格品を安定してつくる「標準化」、販売までのリードタイムを短くする「効率化」です。

　この度の世界不況による大幅な需要の落ち込みと円高による円換算の販売価格の下落により、耐久消費財の自動車や電機のメーカーは、深刻な業績悪化に見舞われました。これを契機に、大量生産大量販売を目指す「グローバル企業」は、海外市場と国内市場の規模や伸びを見すえて、国内の生産能力を減らして海外に生産拠点を移す動きを今後さらに加速させるのではないでしょうか。

　くわえて、需要減退は価格競争を加速させます。日本企業が得意とするカイゼンによるコスト削減や生産効率化だけでは、激しくなる価格競争を乗り切れないかもしれません。

　大量生産大量販売に対するもう1つのモデルが、絶えざる技術革新をもとに、多品種少量の付加価値が高い商品を特定の顧客に提供するものです。金型などの機械設備メーカーや、特殊な部品や素材などの部材メーカーが、このタイプに当たります。未来工業は、このタイプに属します。

　このタイプのメーカーのビジネスの成功は、顧客のどんな要望にも応えるだけの「独自の高い技術」と、顧客からの信頼に裏づけられる「ブランド」にかかっています。ここに頼めば何でも自分の要望をかなえてくれるという顧客からの信頼と、いつでも顧客の期待に実際に応えるだけの絶えざる技術革新がものをいう世界です。このタイプの「モノづくり企業」が栄えるには、技術やブランドに相応の対価を払う顧客の存在が欠かせません。

　未来工業の主な顧客は建設業で、社会インフラや住宅を提供する典型的な内需型産業です。未来工業の瀧川さんは、「いいものをブランド化して、使う人に価値を認めてもらい、誇りをもってもらう。いいものを大切にすることは、日本人の価値観に合っています。一方で、安さばかりを追求しても、人は幸せにはなれません」と、同社の価値観を語っています。

　質へのこだわりが強い個人の生活を豊かにしたり、少子高齢化社会の社会インフラを整えたりするための高い技術とブランドが、21世紀の日本のモノづくりのカギになるのではないでしょうか。

一人当たりの改善提案件数はトヨタを超える

　未来工業のモットーは、「常に考える」です。何か問題が起こったときには、答えを上司や会社に求めるのではなく、どうしたら解決できるかを社員が自分で考えることを奨励しています。

例えば、他の企業ではよく報連相（ホウレンソウ）を徹底させるようにさまざまな努力をされていますが、未来工業にはいわゆる報連相はありません。まったくないと言うわけではありませんが、システム的な報連相は存在しません。

　本来、報連相は仕事を円滑にするためのシステムですよね。でも最近では報連相があるから仕事をしているという傾向がみられます。未来工業には仕事のエンジンにするような報連相はないんです。報連相で仕事を強制しない。

　要するに上からの指示命令を一方通行にはしないんです。報連相を行っていればそれでいいだろうと流してしまう可能性があります。それは常に考えるというモットーに反するんじゃないかと思うんです。

　当社には提案委員会というものがあって、社員が改善提案を出す仕組みがあります。この委員会のメンバーには経営陣は1人も入っていません。入ると費用対効果とかが気になり、社員も上からの意見に合わせてしまうので、継続するために社員が中心で改善提案を徹底的に考えてもらっています。

　改善提案はどんな内容であっても1件500円を支給しています。とにかく紙に書けば500円支給。プラスの評価しかしないんです。ゴミ箱を反対側に移した方がいいのではというものも過去ありました。どんな提案にも500円が出されます。

現在約800名の社員がおりますが、年間1人当たり10数件の改善提案が出されています。年間約1万数千件です。よい改善提案は表彰もしますし、盛り上げるためのイベントも行います。よくどれだけの費用対効果があるのかと聞かれますが、継続してよい提案を実行していれば費用対効果を気にしなくても継続していけるんですね。

　短期的な経済効果を望むのは難しいかもしれません。しかし、継続していれば大きな成果に繋がりますし、1年でペイできなくてもよいと言っています。

「人件費をコストと考えるな」
　経営の柱にしようとしているのではなく、常に考えることを社員たちに続けてもらうためのコストでもあるんです。けれどコストと言ってもそこに埋没するわけではなく、改善提案が生まれます。

　創業者は「人件費をコストと考えるな」とよく言っていました。人件費をコストと考えると、それを低減するにはどうしたらいいのかという思考になってしまいます。だからそれは考えに入れるなということなんですね。

　これまで膨大な数の改善提案が出されてきましたが、自分たちが楽になりたい、楽しくしたいというものが多いです。といっても、それは、自分たちの“やる木”がなければ出てこないものですから。お客様が喜ぶからこういうことをしようという提案もあります。どんな提案でも構いません。社員が会社のことをよくしようと自主的に考えてくれたことに感謝しています。

　提案書は張り出したり公開したりもします。中には特許に結びついた内容もあるので、それには別途供与料を支給します。

　未来工業は、「ケチ」な会社としても有名です。職場の電灯一つひとつに社員の名札を付けて、電気の消灯責任者を決めていたり、外部の工場見学者から工場見学料を徴収したりといったユニークな策も実践しています。

　瀧川さんは、「小さな倹約、大きな浪費」を会社運営の原則にしています。小さなコスト削減を積み重ねながら、社員の自主性を伸ばすための教育研修や、地域社会への貢献のための寄付やイベント開催には、お金を惜しみません。

　生命線の技術開発は、プロジェクトチームで取り組む一方で、職場の環境整備・コスト削減、働く効率のアップなどについては、改善提案制度を活かして、社員の自主的な取り組みに任せています。

　どんな提案でも1件当たり500円が支給され、提案されたことは担当部署が最優先で実行するため、年間1万数千件の提案が上がってきます。これは、社員一人当たり年間15件に上ります。カイゼン活動で有名なトヨタ自動車では、年間数十万件のカイゼン提案があるようですが、社員一人当たり（連結ベース）に換算すると、数件です。

　件数の多さとともに、未来工業のカイゼン活動の特徴は、社員の自主性に任されていることです。多くの日本企業は、社員が自主的にカイゼン活動をしているとしていますが、会社が提案件数にノルマを課したり、「QC7つ道具」といった活動手法を一律に定めたりして、実質的には会社が活動を管理しています。

　会社が活動を管理しているにもかかわらず、残業の算定基準が厳しくなる最近まで、カイゼン活動は職務とは見なされず、大半の企業で残業として扱われていませんでした。

　未来工業では、総務部が提案委員会を運営していますが、会社が提案件数や活動手法をコントロールしていません。瀧川さんは、「社員が常に考えるためにカイゼン活動をやっているので、成果は重んじていません。実は提案の中身をあまり見てないんですよ」と語っています。「とはいえ、社員が自分から会社のことを考えてくれるわけですから、業務時間内にやってもらっています」と、あくまでも社員の自主性を尊重する姿勢を保っています。

　未来工業の「常に考える」というモットーは、組織成果にも表れています。同社がこれまで出願した産業財産権は約7000件（平成20年10月時点）で、特許庁から平成18年度には「産業財産権制度活用優良企業」として表彰されています。また、産業財産権を戦略的に活用する企業として「産業財産権の活用企業100選」にも選ばれています。

「効率」と「管理」を重んじる経営には、人は自分がやりたいことには力を発揮するという「モチベーション」への配慮が弱くなります。多くの人は、誰かに指図されて何かをやらされるより、自分の意思で創意工夫しているほうが、仕事を楽しみ、より高い成果を上げることができます。自分の意思で始めた趣味では、大半の人は、賃金ももらわず指示命令を受けなくても、上達のために多大な努力をします。社員を単なる作業者ではなく創造力の源として活かす「未来の経営」が、未来工業には根づいています。

永禮　弘之、秋元志保