社内から顧客へ起点を逆転ヤマト運輸働く組織

社内から顧客へ起点を逆転ヤマト運輸

ヤマト運輸は、数年おきにセールスドライバーの業務を支援する「NEKOシステム」を刷新してきた。2005年春の刷新は6回目となるが、あえて第6次とせず、「次世代システムプロジェクト」と名付けた。

　このプロジェクトが発足したのは2003年10月。それまでは、年々増え続ける取扱量をこなすための業務改善が大きな目的だった。プロジェクトリーダーは今回のプロジェクトも当初はその延長線上で考えていた。だが、社長は違った。顧客サービスを向上させるための仕組みを構築するように命じた。その結果、「ご不在連絡eメール」などを実現した。

　次世代システムの投資額は120億円。そこまでかけたのは、宅配便のパイオニアながらライバルに差を縮められつつある危機感があったからだ。

最近、ヤマト運輸の宅急便で新しいサービスが増えたのをご存知だろうか。不在通知書に印刷された2次元バーコードを携帯電話で読み取らせると担当のセールスドライバー（SD）と電話できるサービス。配達を事前に知らせたり、不在時にあらかじめ登録したメールアドレスにお知らせが届く「ご不在連絡eメール」などだ。これらの新サービスを陰で支えているのが、「次世代システム」である。

　SDのベルトには、新型の業務端末のほかに、小型プリンター、携帯電話、クレジットカード決済端末が付いている。4つの端末が無線通信技術「ブルートゥース」でやり取りすることで、コードで接続することなく通信できる。これらによって2次元バーコードを印字できたり、顧客にリアルタイムで荷物の位置を伝えられるようになった。

　同社は、年々増え続ける荷物をさばくために情報システムの刷新を繰り返してきた。それがSDの業務を下支えするNEKO（通称ネコ、ニュー・エコノミカル・カインドリー・オンライン）システムだ。1974年に第1次NEKOシステムを導入したのを皮切りに、2000年に導入した第5次NEKOまで数年おきに刷新した。第2次NEKOはバーコード、第4次NEKOはICカードを導入するなど当時の最新技術を取り入れながら進化してきた。

「システムオタクの提案は要らない！」
　だが、今回の次世代システムの開発はこれまでのシステム刷新とは一線を画している。これまでヤマト運輸でシステム刷新といえば、社内における業務改善が目的だった。一方、今回のプロジェクトは狙いを顧客起点に変えた。他社とのサービスレベルで圧倒的に差をつける――。これが全体で120億円もかけたシステム刷新の目的だった。

次世代システムのプロジェクトが始まったのは、2003年10月。芝崎健一（現：デリバリーカンパニーの情報システム部長）など6人が集められた。システム畑の長い芝崎は当初、業務の効率化を目指して最新技術を取り入れさえすればよいと楽観的に考えていた。だが、社長（現：持ち株会社ヤマトホールディングスの社長）の有富慶二は違った。

　「システムオタクの提案なんて要らない。これで他社に勝てるのか！」。会議室中に有富の声が響き渡った。2004年1月30日、経営戦略会議で芝崎が新システムの概要をプレゼンしたときのことだった。どやされたのは、技術論ばかりで肝心のサービスの話がなかったことだった。

　「最終的な答えは同じでも、仕組み自体が価値を生むのではなく、価値あるものを創出できる仕組みを導入するように」と有富から言われた言葉を、芝崎は今でも鮮明に覚えている。情報システムの性能向上を議論するのではなく、システムを基盤にしてどういったサービスを展開できるのかを起点にシステム構成を考えよとのことだった。

初めて現場の人間をメンバーに加えた
　社内での業務改善が主眼であればSDに業務上の問題を徹底的に聞けば良いものができる。だが、顧客起点となると開発手法も変わる。新しいシステムはSDからみれば手間が増える可能性もある。芝崎は現場の声を聞くのを止めた。その代わりに、人を出してもらった。システム刷新で現場からメンバーに加わってもらうのは初めてだった。そのときの相談相手が当時の人事部長で現在のCIO（情報戦略統括役員）である執行役員の神田晴夫だ。

　現場にとって若手は拠点の要であるため、出したがらない。そこを神田は「1年間の期限付き」ということで説得した。人選は人事情報システムに加え、人事畑で培った「頭の中のデータベース」が役立った。自分が採用にかかわった社員すべての顔と名前は一致している。最終的に、鹿児島、京都、秋田から20～30代の若手3人を集めた。野菜や海鮮品のとれる場所や寒冷地といったように、地域特性をシステム開発に加えるためだ。

　顧客起点とはいえ、SDの業務に負担がかかっては長続きしない。顧客が喜んで、なおかつSDに負担をかけない仕組みを考え抜いた。

　例えば、第5次NEKOで課題だったことの1つに配達情報がある。送り主は配送伝票に書かれた12ケタの番号を入力すると、どこに荷物があるのかウェブサイト上から確認できる。しかし、配送担当者が持つ携帯端末には配達完了などの情報がたまるが、拠点に戻るまでシステムに登録できない。配達中は3～4時間のタイムラグが発生し、ウェブ上の表示と実際の状況とに開きがあった。時間指定など細かい配達サービスを提供しているにもかかわらず、提供する情報は粗かったのだ。

　業務に負担をかけることなく配達情報をリアルタイムに送信するにはどうすればよいか。芝崎らが目をつけたのが、ブルートゥースの採用だった。SDが持つ業務端末や携帯電話など4つの道具をブルートゥースでつなぐ。業務端末内にたまった配達完了情報を携帯電話で送信することで、配達情報をリアルタイムで顧客に提供できる。携帯電話と業務端末間は無線で通信するので、SDの作業は増えない。顧客にとっても配送情報を携帯電話で読みとるだけでウェブサイトにアクセスできるので、再配達の指示が容易になる

これが有富の求めていた顧客起点のシステムだった。実現したいサービスから、どのような仕組みが必要なのかを議論してきた。もし社内の業務改善が主目的だったら、世の中で業務上での活用事例がまだ少なかったブルートゥースの採用には踏み切らなかったかもしれない。

すべてを知ってるからこそ部下に任せた
　松下電器産業などメーカーを加えた開発が始まった段階では、まだ導入事例の少ないブルートゥース活用の実験を繰り返した。場所は東京・東陽町のビルに一室をわざわざ借りた。ライバル企業に情報が漏れることを恐れたためだ。

　芝崎は東陽町にはあえて行かなかった。第4次NEKOの開発にかかわるなどシステムには精通している芝崎がメンバーに開発を託したのは理由がある。第4次NEKOの際に「上司も知らない失敗を数多くした」。失敗経験があるからこそ、メンバーがつまづきそうなことも見えていた。芝崎が手を出せばすぐに解決するが、それでも小さな失敗は目をつぶって経験させることにしたのだ。

　「失敗には再現性があるが、成功は偶然に条件が整ったときにしかできない」と芝崎は考える。「経験者が先導してしまうとバランスの良い答えしか出てこない。若手が失敗によって得られるブレークスルーのほうが大きい」。プロジェクトの方向が大きくそれない限り見守っていた。

　その代わり、ほかの課題を解決するために奔走していた。その1つが、通信コストの削減である。2002年に配備した7万台の携帯電話は音声通話料を抑えることを主眼に契約を結んでいた。しかしながら、リアルタイムで配達情報を送信すると10億個分のデータ通信料が加算されてしまう。それでは顧客サービスを向上できても経営陣をとても納得させられない。ほかの削れる費用を洗い出した。

　目をつけたのは固定電話だった。識別番号を入力しなくても指定した通信会社の回線を利用できる「マイライン」を契約するように本社から指示が出ていたものの、半分の事業所でできていなかった。通信会社の選択権を本社で一元管理して、集中契約に切り替えた。その結果、年間で3億円の通信料を削減できた。

10年間温めてきた仕組みが実現
　その間メンバーは、ブルートゥースがうまく認識しないなど悪戦苦闘しながらなんとか試作機を完成させた。まず4主管支店に5000台で試験運用が始まった。ボタンの配置が使いにくいといった現場からの不満が噴出した。芝崎はこうした現場の本音を探ることに努めた。本社の立場では相手に構えられてしまう。かつての支店時代の仲間や労働組合から入ってくる情報に耳を傾けた。

　今回初搭載となるクレジットカード端末には練習モードを取り付けるなど現場の使い勝手も考えた。こうして現場の賛同を取りつけ、2005年6月に全国展開にこぎつけた。

　新サービスの成果は既に表れ始めている。軒先でクレジットカード決済が可能になった「宅急便コレクト」が通信販売業者から受けるなど、次世代システムを基盤としたサービスがけん引して、宅急便の取扱個数は伸びている。2005年4月～12月では前年同期比106.2％と好調だった。

それにしても120億円の投資である。なぜそこまで大がかりなシステム開発が必要なのか。実は、年間10億6300万個（2005年3月期）で毎年取扱量を増やしている宅急便は外部から見れば好調そのものだが、内部は危機感が一杯だった。

　その代表格は、2005年11月に社長に就任した小倉康嗣である。宅急便の創始者・小倉昌男の子息である小倉は、3年前に取締役企画部長だったころから、将来のヤマト運輸のあるべき姿を描いていた。配送網などヤマトの資産をすべて引き継いだうえで、過去のしがらみにとらわれず一から会社を作ったらどうなるのかを考えていた。

　ライバルは力を付けつつある。佐川急便だけでなく、日本郵政公社もヤマト運輸のシェア切り崩しにかかる。しかも宅配便の市場自体成熟しつつある。この状況下で小倉は、「コストでなくサービスで競争する時代が必ずくる」と考える。

　2003年から宅急便事業の再構築に取り組んでいる。目的は顧客満足の向上。「この際だからという言葉を何度も使って徹底的に見直した。これまでは対処療法で課題を解決してきたが、外科手術で根本的に治すもの」と小倉は言う。

サービスレベルで他社を圧倒したい
　より細かいサービスを提供できるように、営業拠点を2300カ所から5000カ所（2007年度予定）に増やす「エリア・センター制」を導入した。倍増する営業拠点に対応するにはこれまでのようにプログラムの修正があった場合に、CD-ROMを配布していては間に合わないだけでなく、保守運用費もばかにならない。そこで、ウェブブラウザーで業務ができるようにリッチクライアントソフトを採用するなどシステム面も見直していった。これも「次世代システム」の一環だ。

　エリア・センター制は小倉にとって長年温めてきたアイデアだった。10年以上前に原型となるものがあった。過疎地にあるSDしかいない小さな営業拠点を軌道に乗せるため、規模の大きい拠点へ事務作業などの情報を送信して対応してもらう仕組みがそれだ。内勤者まで抱えられない小さな拠点（キティー=子猫・センター）に配備した仕組みだった。

　小倉はこの仕組みの全国展開を考えていた。情報を吸い上げて事務作業を一元化すれば、業務効率が向上しコストも下げられると確信していたからだ。小倉にはコスト構造の硬直化に対する危機感があった。「取扱量が1億個増えるたびに従業員が1万人増えてきた。今後もこれを続けてよいのか」という問題意識だ。しかし、当時の経営陣の反応は鈍かった。「主な通信手段がファクスだったころなので時期尚早だった」と振り返る。

　小倉は次世代システムに大きな期待を寄せている。時代に合ったサービスとは何かを考えるきっかけは、顧客の時間に対する感覚の変化だった。「この5年間で集配業務はもちろんのこと、配達情報もより早く提供する必要が出てきた」という。小倉の目標は「顧客の時間に対するストレスを限りなくゼロにする」ことだ。届け先である消費者がヤマトのサービスを気に入れば、百貨店など送り主はヤマトを選ばざるを得なくなる。次世代システム上で実現したご不在連絡eメールなどは、そのための強力な手段になると見ている。

　今年2月1日からはコンビニエンスストアで荷物を受け取れるサービスも開始する。「これからも他社と比べて圧倒的なサービスレベルで差異化を図っていく」と小倉は意気込む。